优秀公司走上衰败的原因

    优秀的公司为什么会衰败?坦白地讲，我最初对这个问题思考得并不多。后来，我的一个CEO朋友跟我提起62家“卓越”公司，这些公司都曾在20世纪80年代的畅销书《追求卓越》中，受到作者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的赞誉。在随后的20年中，其中的绝大多数公司(包括西尔斯、IBM和柯达等)，都遭遇了严重的困难。这中间，有些公司成功摆脱了困境;有些公司，正在为摆脱困境而顽强挣扎着;有些公司已经倒闭。
    数字设备公司是由盛及衰的典例。1977年，数字设备公司实现了10亿美元的销售目标，引领了一场始于波士顿的行业繁荣，创造了相当多的高薪岗位，以至于数字设备公司开始被人们称为马萨诸塞州奇迹。《追求卓越》收集素材时，数字设备公司不仅名列卓越公司名单之中，而且被视为做事一贯正确的15个“榜样”之一。1986年，《财富》杂志将数字设备公司的创始人奥尔森称之为“美国商业史上最成功的企业家”.而到了1998年1月，这个跛足的巨人，被康柏公司以91.5亿美元的价格收购。评论一致认为：数字设备公司对个人电脑的革命熟视无睹，错失了良机。
    从卓越到危机
    为什么优秀的公司会衰败?这一发自内心且富有洞察力的问题，促使我踏上了探索之旅。我开始查阅过去几十年中，已经倒闭的公司的档案资料，走访一些倒闭公司的员工，最后得出了结论。
    我发现，公司的平均生命周期在缩短，而人的寿命在延长。其他人也得出了相同的结论。在这个领域最着名的《长寿公司》一书中，阿里·德赫斯发现，到1983年，1970年的《财富》500强公司中，有1/3已不复存在，它们不是被收购、兼并，就是被拆分。德赫斯引用的一项研究表明，在日本和欧洲，公司的平均生命周期是12.5年。
    另一项研究发现，在欧洲经济体国家中，公司的生命周期缩短的情况是：德国公司，从45年缩短至18年;法国公司，从13年缩短至9年;英国公司，从10年缩短至4年。近几十年来大规模的公司兼并与收购行动，是导致公司生命周期缩短的主要原因。不过，由于许多公司陷入困境，多数兼并与收购行动，都起因于令人忧虑的销售状况，而不是战略收购。
    同时，我声明并无意于探究成功的潜在因素--优秀公司的“好习惯”，我也不会像吉姆·柯林斯那样，对德赫斯或彼得斯和沃特曼，以及其他人作事后诸葛式的评说。他们依据合乎情理的标准，选出了特定公司作为成功的典范，这些公司后来由于完全不同的理由经历了困难时期。我的目的不是重新审视这些公司最初被视为“卓越”或“有远见”的原因。我感兴趣的是，它们后来发生了什么事--它们为什么倒闭?为什么失败?为什么不能再永葆青春?
    在我看来，当公司走向卓越时，它们常常会在不经意间养成影响其成功的坏习惯。当公司采取不良行为模式时，我们能够观察到，就如同人一样，这些坏习惯是后天养成的，不是天生的。随着时间的流逝，这些坏习惯有时会变得非常严重并使公司不能自拔。但是，坏习惯也可以改掉和克服，公司能够重新走上健康的发展之路。
    转变经常是由危机引起的。如果你们愿意，坏习惯会在不知不觉中养成。我们暴饮暴食、不锻炼，甚至抽烟，但是，我们仍然认为自己做得并不过分，直到我们那颗弱小的心脏出了问题，这是令人警醒的危机信号。我们的坏习惯突然间消失得无影无踪，我们开始改吃色拉，每天步行五英里。就公司而言，危机出现的形式可能是新竞争对手的出现，市场份额的突然减少，或者技术进步导致公司落伍。诸如此类的变化，能够招致厄运，也可能使公司改掉其不良的行为模式。
    我们将看到，许多公司正积极改变其坏习惯，改变其行为，也会看到一些公司已经做到了，并处在“康复”期。我们的观点是积极的：如果你愿意客观地审视自己，发现自己的缺点(包括自欺欺人、傲慢、自满、竞争力依赖、竞争近视、领地守护、数量沉迷等)，你就能彻底改变自己。
    都是领导惹的祸
    我们认为可以从两个方面来理解“坏”这个词。第一种理解比较明显、直接，“坏”意指不健康、毫无益处、与个人兴趣相反，或是具有破坏性。导致顾客或供应商的憎恨、迫使他们寻求其他的商业伙伴的行为，似乎明显是这种意义上的“坏”.傲慢或轻视利益相关者，似乎是更为明确的例证。
    但是，商业领域的“坏”同时还意味着“失去机会”.在这一点上，自满或是低估了竞争对手，都有可能使你无法充分发挥自己的潜力。你的行为或许不是“主动地”坏，也没有受到周围人的恶语相向，但是，你没有了远见，已经失去了或是即将失去你的机会。
    有时，公司衰败是CEO一手造成的。这种情况更有可能发生在创业CEO身上，或是那些拒绝退休、沿袭前任的管理方式、其主管都是经过精挑细选的CEO身上。受“基因遗传”影响非常严重的家族企业，同样可能会造成自我毁灭。
    但是，不管CEO是不是导致公司的自我毁灭的原因，改变这些坏习惯，却无疑是他的责任。当公司需要积极主动地采取干预措施改掉坏习惯时，这些措施只能由企业高层领导者来实施。有时，特别是危机非常严重、习惯已经成瘾的时候，公司必须引进新的领导者。
    想一想通用电气在杰克·韦尔奇领导下的业绩。韦尔奇出任CEO的时候，分析家普遍认为，通用电气是一个资金雄厚而沉着冷静的制造商，以与国民生产总值增长速度一样成长着。但韦尔奇却不这么看，他很快宣布通用电气必须对自身进行彻底变革，使公司走上了动荡不定的变革之旅。
    在“要么第一，要么第二”的战略指导下，韦尔奇开始对公司进行较大范围的重组，他将市场份额在国际上排名不是数一数二、没有提供较多的全球增长机会的业务，进行了“调整、关闭或出售”.在实施这个战略的过程中，通用电气出售了总价值为150亿美元，包括家用电器和矿业运营在内的400个业务和产品线，收购了总价值为260亿美元的600个其他业务。到1988年，通用电气重组成14个高科技或服务业务，在韦尔奇看来，这些业务有巨大的全球发展潜力。
    预防管理
    在不断变化的市场中，企业积极主动地把握自己的命运，被称为预防管理。通用电气便是这种管理方式的早期实践者。在快速而非连续变化的外部环境中，预防管理更为必要，效果最佳，能够为组织带来一种主要竞争优势。公司预测发展趋势，并制订相应计划，那些在这方面比竞争对手做得更好、更早的公司，能够有效地提升自己的竞争优势。
    当一家公司进行“现状”管理，而且在环境发生变化的前提下，仍然采取从内至外而不是从外至内的视角看待问题时，它的业绩就会滑坡，这样的公司就像染上了慢性病一样，会逐渐走向破产。
    如果一家公司面临突如其来的威胁，为了生存，它会进行危机管理。例如，一个一向把顾客当成是理所当然的投资银行，突然间却失去了重要的客户，它会立刻着手调查其他的客户是如何看待公司的，并加强客户关系管理。这种威胁驱动的变革能延长企业的生存，但是从最终结果来看，却不能保证公司成长或繁荣。
    领导者必须预测环境的变化，主动给企业定位，取得比在“现状”管理情境下更大的成功，他们必须干预、改革企业的文化、流程、组织结构和内部系统，他们还必须调整各种对外的规章制度，以保证公司在技术、竞争、资本市场、制度、国际化和市场需求不断变化的世界中占有一席之地。
    领导是塑造期望，管理则是传递期望。管理能够非常好地维持习惯，不管这种习惯是好还是坏。而真正的改变，则往往要寄希望于拥有权力发动变革的高层主管。