经销商主动改变，创造 “和而不同”的市场

    作为宗教用品的批发商户，在面临生存与发展的情况下，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在——主动改变，创造差异化的竞争模式，建立和谐的行业市场。
　　经销商主动改变，创造 “和而不同”的市场
　　中国宗教用品市场广阔，终端售点成千上万，分布稀散，单位购买量小，投入大，费人、费时、费力，宗教用品的批发商，在宗教用品产业中起到分流配送而非销售的作用。即将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。
　　然而，随着超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升；制造商纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。一部分批发商积极主动，响应生存环境变化，走访终端，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机；另一部分被动接受环境对自身的驱动；还有一部分商户仍躺在往日的经营模式里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。
　　作为宗教用品的批发商，在面临生存与发展的情况下，首要任务是搞清楚自己是谁（自身的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自身的重新定位）。出路与机遇在哪里？以下是《弘慧◎中国宗教用品》杂志对行业批发商强化自身优势进行相关分析。
　　1．终端建设。在大区代理制的基础上，宗教用品的生产制造商也悄然地筹划着密集分销通路，产品终端表现将是产业内各厂家今后的长期竞争焦点。制造商将不仅需要批发商做大区代理，而且其更多的希望将寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。香品、蜡烛、纸品等批发商，靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被生产制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。
　　终端建设，从开发到管理到形成固定的网络，需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对宗教用品企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。
　　2．正视周边市场的开发。宗教用品的批发商不能局限于自身所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。生产制造商逐步地在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的宗教用品企业，至今为数不多，大多数厂家仍然需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是，有些宗教用品厂家在注重销量的同时，也开始重视更多的终端表现——使自己的商品能在商店里脱颖而出，通过展示、陈列、POP等方式，让自己的产品从货架中 “跳出来”，以新颖、独特的形象吸引顾客的注意、剌激顾客的需求欲望。所以，对周边市场的开拓，要做到：
　　1)寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；
　　2)经销商自身的业务人员对该市场形成固定拜访；
　　3)对该市/县各渠道重点客户熟悉；
　　4)能协助该下线分销商管理市场，掌握终端。
　　宗教用品的经销商如果真能做到以上四个方面，才算掌握了周边商场，才能保留（或争取到新的）大区代理权。
　　3、超市渠道的竞争力。根据对相关市场调查，宗教用品超市将成为行业中重要的零售业态，国内外的发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商今后的销售成长会产生深远影响。
　　4、前向发展与后向发展。
　　前向发展：即经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造商的功能，使生产制造商专职从事生产加工。（注：需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，无充分把握不可轻为。）
　　后向发展：建立自身的终端销售店，如：香品经销商设香品站、售卖香品摊位；消费品大批商开超市等，但这种做法势必分散经销商的注意力，导致新的经营管理难度。执行要点是，首先要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力的情况下引进相关管理软件等协助管理与实施。
　　随着原材料上涨、工资上调、市场透明化及市场竞争激烈等现象，宗教用品市场的行业洗牌正在悄然发生，宗教用品的批发经销商要在市场风浪之中，及时调整竞争方向顺应市场潮流，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、加强终端网络，扩大销售覆盖区域，增强自己在超市渠道的竞争力，考虑可否前后发展，强化自身独特的市场定位，创造出和谐宗教用品市场。