出路在伟大领导的远见

——戴明管理原则  提升品牌品质
　　戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则，对企业家及经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑，使公司员工为客户创造更多加值，提供超过客户期望的产品和服务。戴明管理哲学理论不仅要增加生产系统的价值，而且要贯穿到公司整个领域的价值链，从公司的供应商一直到营销商。因此，对于提高宗教用品行业的产品质量，戴明质量管理值得借鉴。
　　01．质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的——高质量使成本下降、效率提高、利润增加。
　　质量高就不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，进而客户满意和忠诚度增加，利润就会增加。如果质量有毛病的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
　　02．检查不是获得质量的关键。
　　停止依靠大规模的检查获得质量，检查只是个补救方法，不能提高质量。质量不是来自检查，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法。但这种依靠大规模检查去获得质量的方法，太晚了，效果甚微而且昂贵，检查不是获得质量的关键。
　　03．质量是由最高管理层决定的。
　　公司最高管理层要带头倡导，公司每一个人在做出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。质量是由系统和过程产生的，只有管理人员才有权利，责任改变系统和过程，就质量而言，最高管理层有比任何人都要重要的责任。
　　04．大多数缺陷是由系统引起的。
　　一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，94%的问题是系统本身引起的问题。因此，在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题，归结为对系统无能为力的工作人员身上，认为缺陷是由工作人员引起的，是一个普遍的管理错误。
　　05．没有完美的系统和过程，它可以永远被改进——最有价值的改进，往往来自系统内部工作人员的头脑。
　　持之以恒地改进系统和过程来提高质量降低成本，不管系统有多好，它总是可以被改进的。人无完人，世无完事，世界上就怕“认真”二字，正如戴明所说的：“不断学习、研究，不断改进，你可以做的更好。”认为生产系统和过程是能靠外面专家来实现完善，不用再改进，也不用听取工作人员的意见，是错误的。最有价值的改进，往往来自系统内部工作人员的头脑。
　　06．有必要取消工作定额。
　　定额是一种目标管理，是一个阻挡改进质量和生产力的巨石，使改进的前景消失了。世界上一切事物都是在变化中，人之间或事物之间有差别，系统有能力限制，会有偏差是一个客观事实，制定一个在控制限之间或之上的定额，都会导致干涉系统效应，定额违反客观规律，会损害公司利益，也是制造恐惧的源泉。
　　让经理们放弃目标管理，很多人就会感到失去了管理和控制的方法，要用信任代替控制，问题的关键是要改变对待人的态度和方式，经理真正的具有挑战性的工作，就是用具有知识和智慧的领导力来代替目标管理，必须摆脱保守的目标制定传统，进而强调，要尽力而为，让每个人始终把质量和公司利益放在首位，做出自己的最佳表现。经理们必须对系统和偏差有深刻理解，必须深知人为强制实行目标管理的危害。使用工作定额，目标管理来提高生产力，会适得其反。
　　07．大多数偏差由系统引起，绩效考核破坏团队和公司。
　　五个手指头不一般长，大家不可能都在平均线以上。排名或评分法绩效考核会人为地制造一批工作热情，自信心受到打击，充满怨气的失败者。因为他们的成绩很大程度上是由他们不能控制的系统决定的，而并非是他们工作不努力。
　　管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。奖励绩效最佳者，惩罚最差者，甚至根据绩效自动淘汰最差的5%员工，不能导致更好的生产力和创造力。
　　08．恐惧和奖励不是工作动力的源泉。
　　有些厂长认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工们并不希望他们那里持续出现错误，他们恐怕经理会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言，厂家及部门经理得不到准确的信息资料，也就不能做出正确的决策，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
　　恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会有工作自豪感。但内在的对公司和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。
　　09．应让员工有工作和职业安全感。
　　公司每一个人的尊严，不论职务高低，都要受到尊敬，一个人或公司要获得人们的尊敬，必须首先要尊敬别人。要创造保持一个适合工作的环境，让员工感到不受欢迎，不舒服，就会产生一个恶意的工作环境，如果一个组织给员工制造不舒服和痛苦，这个组织也同样会因此遭受损失。不能对待人就象对待东西一样，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人，这会产生员工的恐惧不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力和改进的前景，不可能产生热情、满意、忠诚的员工。
　　10．向有质量承诺的供应商采购。
　　结束以价格为基础的采购习惯，不可频繁更换供应商，哪个便宜就从哪买，买最便宜的东西，事实上这样不可以减少整体成本开支。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。
　　11．发展与供应商长期合作关系，改进成本和质量。
　　必须改变与供应商的关系，取代卡脖子的价格竞争，改变对供应商的态度，不能用一个供应商压另一个供应商，用合作代替竞争，要尊重供应商。减少供应商的数量，使用一个供应商提供一个零件或服务。建立互信，长期忠诚的合作关系，一起做好工作。
　　链接－质量管理专家（图）
　　威廉?爱德华兹?戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”
　　链接－戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则
　　一、持之以恒地改进产品和服务。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
　　1．顾客只购买更好的产品和服务；2．公司要利润，更要美化人们的生活。
　　二、采用新的观念。
　　1．要采用能应对竞争的新观念；2．不要低估改变思想观念的困难性。
　　三、停止依靠大规模检查去获得质量。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
　　1．检查是一个非常有限的工具；       2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害；3．检查要统一标准，责任要明确到个人。
　　四、结束只以价格为基础的采购习惯。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
　　1．没有质量的低价格采购代价极高；2．用单一供应商提供单一零件或服务
　　五、持之以恒地改进生产和服务系统。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
　　1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己；2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙；3．控制图是强大的系统管理和改进工具。
　　六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
　　1．培训不是在制造额外开支；2．培训教师要专业，自学常会有缺陷。
　　七、建立领导力企业管理（Institute leadership）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
　　1．改进是领导的责任；2．团队精神是一个关键变量。
　　八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
　　1．恐惧引发低效和谎言；2．恐惧会使公司付出沉重代价。
　　九、打破部门之间的障碍。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
　　1．部门间永远有难解的障碍；2．结束部门效益最大化并加强部门间交流；3．用项目或复合管理代替传统职能管理
　　十、取消对员工的标语训词和告诫。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
　　1. 常常不能对员工提供任何帮助或没关系；2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标。
　　十一、取消定额管理和目标管理，用领导力来代替。
　　1．销售定额违反客观规律；2．生产定额是不断改进的巨大障碍；3．改变对待人的方式态度，用信任代替控制；4．公司规章制度要针对95%可信任的员工
　　十二、消除打击员工工作情感的考评。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
　　1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司；2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力；3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
　　十三、鼓励学习和自我提高。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
　　1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑；2．学习是员工和公司明日生存的保障
　　十四、采取行动实现转变。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
　　实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。